En una gran empresa, la formación tiene dueño: un departamento, un presupuesto y un calendario. En una pyme, la formación suele tener un dueño distinto cada vez, que es como decir que no tiene ninguno. Alguien apunta a un compañero a un curso porque llegó un correo, otro pide una sesión sobre una herramienta porque la vio en una feria, y cuando llega la IA nadie sabe a quién le toca ocuparse.
Esa falta de responsable no es un descuido, sino una consecuencia de cómo son las empresas pequeñas: pocas personas, muchas tareas y poco margen para crear puestos nuevos. Pero cuando la IA entra en el trabajo diario, alguien tiene que decidir quién aprende qué, en qué orden, con qué reglas y con qué ayuda. En este análisis comparamos las tres soluciones más habituales, que la lleve el dueño, una persona de administración o un referente por área, con sus ventajas y sus riesgos, y te damos criterios para elegir.
Qué dicen los datos sobre quién forma en una empresa pequeña
Los datos de estructura empresarial ayudan a entender por qué un departamento de formación es una rareza fuera de las grandes. Según el INE (Directorio Central de Empresas, 1 de enero de 2025), el 54,4 % de las empresas activas en España no tenía ningún asalariado y el 81,6 % tenía dos o menos asalariados. Es un dato sobre todas las empresas, incluidos autónomos, no solo sobre pymes con plantilla; aun así, deja claro que en la mayoría de los casos no hay nadie cuyo puesto sea «formar».
La formación bonificada sigue el mismo patrón. Según Fundae (2024), realizó formación bonificada el 15 % de las microempresas beneficiarias (1 a 9 trabajadores), el 49 % de las pequeñas (10 a 49), el 80 % de las medianas (50 a 249) y el 92 % de las grandes (250 o más); en el conjunto, el 20,5 %. Hay una precaución: ese dato solo cuenta la formación bonificada que se comunica a Fundae, no la que las empresas pagan por otra vía. Aun así, indica que, cuanto más pequeña es la empresa, menos recurre a la formación bonificada.
La lectura prudente no es que las pymes no se formen, sino que lo hacen sin un responsable ni un sistema, y eso es justo lo que conviene cambiar cuando entra una tecnología nueva.
Por qué alguien tiene que liderar el aprendizaje
Hay tres razones prácticas, y una de ellas es legal:
- El Reglamento europeo de IA ya lo pide. Según el AI Act Service Desk de la Comisión Europea (2026), el artículo 4, en su redacción modificada por el Digital Omnibus on AI, obliga a los proveedores y a los responsables del despliegue de sistemas de IA a adoptar medidas para apoyar el desarrollo de la alfabetización en IA de su personal y de otras personas que operen o usen sistemas de IA en su nombre, y aclara que esa obligación no exige asegurar a ninguna persona un nivel concreto. La Comisión precisa que es aplicable desde el 2 de febrero de 2025 y que no hace falta ningún certificado: las organizaciones pueden llevar un registro interno de las formaciones y de otras iniciativas de orientación. Si tu empresa usa IA en el trabajo, en general actúa como responsable del despliegue; confírmalo con tu asesor.
- Existe un derecho a formación. El artículo 23.3 del Estatuto de los Trabajadores, según el BOE (2025), reconoce a los trabajadores con al menos un año de antigüedad un permiso retribuido de veinte horas anuales de formación profesional para el empleo, vinculada a la actividad de la empresa, acumulables por un periodo de hasta cinco años. No es una obligación específica de formar en IA, y el derecho se entiende cumplido si el trabajador puede hacer acciones formativas en el marco de un plan de formación de la empresa o pactado por convenio. Pero alguien debe saber cómo se está atendiendo.
- Sin dueño, la formación se diluye. Los cursos se empiezan y no se terminan, las herramientas se prueban y se abandonan, y las buenas prácticas de una persona no llegan a las demás.
Que alguien lidere no significa que dé las clases. Significa que decide, coordina y deja constancia.
Opción A: lo lleva el dueño o gerente
Es la solución por defecto en muchas pymes y tiene argumentos serios.
Ventajas. La decisión es rápida y no hay que convencer a nadie. El mensaje que recibe el equipo es potente: si la dirección se forma y da ejemplo, la IA deja de ser «cosa de jóvenes» o de un entusiasta. Riesgos. El tiempo: formar, coordinar y hacer seguimiento compite con vender, atender y cobrar, y casi siempre pierde. También el sesgo: el dueño tiende a formar en lo que a él le interesa o le resulta cómodo, no necesariamente en lo que necesita cada puesto. Cuándo encaja. En empresas muy pequeñas, donde el dueño trabaja codo con codo con el equipo, o como patrocinador visible acompañado de alguien que se ocupe de la logística.
Opción B: una persona de administración
Es muy frecuente que la persona que lleva nóminas, contratos y papeleo acabe haciéndose cargo de la formación.
Ventajas. Conoce a toda la plantilla, sabe cuándo está cada persona disponible, entiende de bonificaciones y de documentación y suele ser constante. Para llevar un registro interno de lo que se ha hecho, está bien situada.
Riesgos. Puede ver la formación como un trámite más y no como una palanca de cambio. También le falta, a menudo, la autoridad para decidir qué procesos cambiar, y el contacto con el trabajo de cada área para escoger los casos que de verdad sirven. Cuándo encaja. Como coordinadora y guardiana del calendario y del registro, siempre que tenga el respaldo expreso de la dirección y no cargue sola con todo.
Opción C: un referente por área
Consiste en elegir en cada equipo (ventas, administración, atención al cliente, producción) a una persona con interés y curiosidad que actúe de referente.
Ventajas. Aprende con casos reales de su puesto, y su cercanía hace que los compañeros pregunten sin vergüenza. Distribuye la carga y crea una cultura de ayuda mutua. Riesgos. La desigualdad: puede haber un referente excelente en un área y ninguno en otra. La sobrecarga, si ser referente se suma a su trabajo sin ajustar objetivos. La descoordinación, con cada área haciendo cosas distintas y sin criterios comunes. Y la dependencia: si el referente se va, el conocimiento se va con él.
Cuándo encaja. En empresas con varias áreas diferenciadas, con alguien que coordine a los referentes y con un tiempo reservado y reconocido para su tarea.
Las tres opciones de un vistazo
| Dueño o gerente | Persona de administración | Referente por área | |
|---|---|---|---|
| Punto fuerte | Decisión rápida y ejemplo visible | Constancia, registro y conocimiento de la plantilla | Casos reales y cercanía |
| Punto débil | Falta de tiempo y sesgo hacia sus propios intereses | Poca autoridad para cambiar procesos | Desigualdad entre áreas y sobrecarga |
| Riesgo principal | Que la formación pase al final de la lista | Que se vea como un trámite | Que cada área vaya por su lado |
| Mejor como… | Patrocinador | Coordinadora | Motor de cambio en su equipo |
Cómo decidir en tu empresa
Pocas veces conviene escoger una opción pura. Una combinación razonable para una pyme de varias personas es esta: el dueño o gerente actúa de patrocinador (da el mensaje, fija prioridades y participa), una persona de administración coordina (calendario, registro, bonificaciones, seguimiento) y, si hay varias áreas, un referente por equipo aporta los casos reales. Tres papeles que no tienen por qué ser tres personas distintas en una empresa muy pequeña.
Para elegir, responde a estas preguntas:
- ¿Quién tiene tiempo real, no teórico, para ocuparse? Si no hay nadie, la solución no es nombrar a alguien, sino reducir el alcance.
- ¿Quién tiene la confianza del equipo? La formación avanza con credibilidad más que con jerarquía.
- ¿Qué necesita cada puesto? Para saberlo, ayuda identificar qué departamentos necesitan formación en IA.
- ¿Cómo dejarás constancia de lo que se haga? Con un registro sencillo basta; te dejamos una guía en checklist para acreditar la alfabetización en IA de tu plantilla.
- ¿Cómo se paga? Si vas a contratar formación y bonificarla, revisa antes el checklist para contratar formación en IA bonificada sin sustos.
Un último criterio: quien lidere no debería decidir en solitario lo que tiene que aprender cada persona, sino acordarlo con ella. Y las decisiones que afecten a personas, como evaluar su rendimiento o cambiar sus funciones, no las toma ninguna herramienta ni quien coordina la formación por su cuenta: son decisiones de la dirección con el asesoramiento que corresponda. El apoyo externo es legítimo, siempre que alguien de dentro conserve la propiedad del plan.
Fuentes
- INE (2025): Nota de prensa: Directorio Central de Empresas (DIRCE). 1 de enero de 2025
- Fundae (2024): Formación en las empresas 2024 (Formación para el empleo en clave anual 2024)
- Comisión Europea, AI Act Service Desk (2026): Article 4: AI literacy
- Comisión Europea, Oficina de IA (2026): AI Literacy - Questions & Answers
- BOE (2025): Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores
Conclusión
Sin departamento de formación, lo importante no es copiar el modelo de las grandes, sino dejar claro quién decide, quién coordina y quién aporta los casos reales. El dueño como patrocinador, administración como coordinadora y un referente por área suelen formar una combinación equilibrada, siempre con tiempo reservado y con un registro sencillo de lo hecho.
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